잡코리아 김화수 대표님께서는 온라인 취업시장에서 독보적인 존재시죠. 비즈니스로 성공해 사회 기여도 하신 여러 이야기를 듣고 싶어서 모셨습니다.
먼저 한경비즈니스 독자들한테 잡코리아 자랑을 좀 해주세요.
1998년 10월에 잡코리아 브랜드가 나왔으니 만 11년 됐네요. 시장점유율은 한 65% 정도 됩니다. 그 전에는 '리크루트’라는 잡지를 관련 브랜드로 가지고 있었죠. 옛날에는 오프라인만 했다가, 점차 온라인으로 확장되었죠.
온라인 시대로 들어왔을 때는 인크루트, 잡링크가 선발주자였습니다. 저희가 98년에 할 때는 후발주자였지만 인크루트와 연 매출이 3배 이상 벌어져 있어요. 채용공고가 하루 평균 4~5천 건 등록되니까 일 년에 130~150만 건 정도 되죠. 평균적으로 건 당 2.5명을 채용하는데 그럼 저희 사이트를 통해 총 300~400만 정도의 채용이 이루어진다고 볼 수 있죠.
이게 가능한 이유는 저희 포스팅이 기본적으로 무료이기 때문입니다. 만약 자유기업원에서 채용계획이 있다고 하면, 잡코리아에 돈 10원 내지 않아도 가능하단 것을 의미하죠. 그런데 기능별로 차등 옵션을 줍니다. 예를 들어 잡코리아 메인페이지에 채용공고가 나오게 한다든지 혹은 첫 페이지나 두 번째 페이지에 포스팅할 경우 유료가 되죠. 이런 시스템을 저희가 처음 도입했던 것이고, 결과적으로 시장에 진입하고 경쟁력을 가지는 중요한 요소가 됐죠.
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그럼 다른 회사는 전부 돈을 받았나요?
그 당시에는 완전 유료였죠. 물론 지금은 저희처럼 서비스가 바뀌었습니다.
물론 저희도 그 전에는 채용공고 포스팅 자체가 없었어요. 다른 사이트의 채용공고를 메타검색으로만 할 수 있도록 했죠. 이를테면 잡코리아에 있는 콘텐츠뿐만 아니라 다른 사이트를 함께 검색해서 각 사이트로 넘겨 보내주는 겁니다. 처음엔 그렇게 해서 구직자를 모았고 그 다음에는 잡포스팅을 무료로 하면서 점차 구직자를 더 많이 확보하게 됐어요.
구직자 입장에서는 이게 돈 낸 채용공고냐 아니냐 보다는 채용정보의 양이 사실 중요하잖아요. 일단 채용공고 자체가 양적으로 많아야 그 안에서 질적으로도 만족할 수 있거든요.
저희가 간혹 저희 사이트에 채용공고를 올리고 3개월 정도 지난 기업에 리서치를 해보면, 40% 가까이가 잡코리아를 통해 채용이 된 기업들로 나와요. 한명 이상을 뽑은 거죠. 연간 추산을 해보면 100~150만 정도가 저희 사이트를 통해 이·전직이 성립됩니다.
구직자를 찾는 사람이 있고 취직하고 싶은 사람이 있는데도 불구하고 매치메이킹이 안 되는 마찰적 실업 상황을 김 대표님께서 좀 해소시키셨을 것 같은데요.
온라인이 기여할 수 있는 것은 여러 가지가 있습니다. 옥션도 그렇고 특히 마켓 플레이스 모델이 일종의 중개모델이잖아요. 중개모델이 결국은 중개비용 즉, 오프라인에서 거래할 때 발생되는 어떤 어려움이나 번거로움을 없애주는 역할을 하죠. 온라인에서는 인터페이스가 쉬우니까요.
취업시장에서도 마찬가지예요. 관서나 지방 노동청들이 많이 있지만 그런 곳에 직접 가서 상담을 받아야 하는 불편함이 없어지니까 온라인에서는 더욱 빠르게 확산되죠. 구직자가 많이 들어오면 기업들도 빨리 들어오게 되고 그러다보니 기업과 구직자 간의 매치메이킹이 신속하게 이루어지는 겁니다.
잡코리아가 성공한 이전과 그 이후, 기업들이 채용하는 양태에 변화가 있습니까?
일단 채용비용이 엄청 줄었죠. 과거에는 전문 잡지, 신문과 같은 매체 말고는 없었잖아요. 특히 중견 중소기업이 채용을 할 때 모집공고를 낼 곳이 없었습니다. 일간지 신문에 중소기업이 비용을 댈 수가 없죠. 그리고 오프라인 벼룩시장은 주로 특정 업종 중심이라 일반 기업들이 일반 사무직을 뽑으려고 할 때는 한계가 있었죠.
그런데 온라인이 들어오면서 중소기업에게도 적은 비용으로 빠르고 간편하게 채용할 수 있는 기회가 제공된 것이죠. 사실 채용하는 시점은 회사의 생산성에도 많은 영향을 미칩니다.
잡코리아의 비전은 '효율적 인력 중개 시스템을 통해 기업과 사회 부가가치를 창출해 내는 것’입니다. 결국 저희의 과업은 효율적인 중개시스템을 만들어 기업과 구직자들에게 보다 빠른 서비스를 제공하는 것이겠죠. 이처럼 채용까지의 시간을 최대한 줄이면 결과적으로 사회 전체의 부가가치를 높이는 데도 큰 기여를 할 수 있다고 생각합니다.
잡코리아만의 차별화 된 서비스가 있습니까?
최근에는 카페나 블로그에서도 퍼갈 수 있는 위젯서비스도 시작했는데, 저희 위젯을 퍼가면 내 블로그나 까페에서도 손쉽게 채용공고를 볼 수 있습니다. 개인이 원하는 영역의 카테고리를 정하고 관심 있는 분야의 채용공고들을 실시간으로 볼 수 있는 거죠. 또 구직자들이 구직할 때 지리적 선호를 많이 보고 있는데 그에 맞춰 역세권 채용정보검색 제공하고 있습니다.
그리고 저희 사이트에는 동영상 이력서를 올릴 수가 있어요. 그럼 기업 입장에서는 자기소개서 보다 더 많은 정보를 가질 수 있는 거죠. 또 텔레마케터라든지 주로 음성이 중요한 몇 가지 직업군에서는 음성 이력서가 활용되고 있습니다. 결과적으로 서면으로 된 자기소개서 한 장만으로는 판단하기 어려운 것들을 다양하게 이용할 수 있도록 하는 거죠.
원래 대학 때 이 일을 시작하셨죠?
아니요, 97년 10월 대학원 4학기 때는 웹 에이전시로 시작했죠. 한 1년 정도 지난 시점에 우리 비즈니스가 될 만한 것들을 찾아보다가 잡(Job)을 가지고 중개모델을 만들어보자고 판단했습니다. 이건 저희가 직접 콘텐츠를 만들지 않고도 시스템만 잘 구축해 놓으면 쌍방이 알아서 거래하니 원가도 많이 들어가지 않았죠. 그 중에 저희는 사람들을 중개하고 있죠.
그 때는 실업자도 200만 가까이 되던 시점이었고, IT 쪽에서 배출된 인력과 새로 창업하는 기업들을 매치메이킹 해줄 곳이 없었죠. 그래서 저희 초기에는 웹 인력 매치메이킹이 80% 이상이었습니다. 지금은 모든 산업이 온라인으로 상당히 확장되어있어 수요자가 더 많죠.
2003년에는 알바몬 사이트를 오픈했어요. 이건 파트타임 중심의 매치메이킹 서비스죠. 올해는 알바몬 매출을 95억쯤 예상하고 있는데, 역대 최고 매출입니다. 아르바이트 영역만 가지고도 100억 매출이 가능한 시대가 온 거예요. 잡코리아까지 포함하면 360~370억 정도 되겠네요.
별로 원가가 안 들어가는 수익이네요.
이익률은 50% 정도지만, 특정 월로 보면 65%까지 나오기도 해요.
그 안에 인건비 말고는 별로 원가가 안 들어갈 것 같은데요.
그렇죠. 인건비나 일반 오피스 관련 비용은 고정이고 마케팅비는 변동적이죠. 즉 마케팅비를 월별로 분기별로 얼마나 썼느냐에 따라 수익이 조금씩 다릅니다. 인터넷 비즈니스에는 이런 비즈니스가 많죠. 이를테면 게임도 마찬가지입니다.
게임사업도 하시죠?
게임사업도 하시죠?
엔도어즈 말씀이시군요. 여기서 지금 메인 게임은 군주 온라인과 아틀란티카 입니다. 작년 3분기 기준으로는 수출이 내수를 넘어서 이제 해외매출이 훨씬 더 많아졌어요.
미국, 중국, 일본, 말레이시아 등 국가별로 서버를 두고 그 안에서 유저들끼리 이용을 하는 시스템이기 때문에 가능한 것이죠. 그러니 벌어들이는 외화도 다양해지고 환율의 영향도 많이 받게 되었습니다.
우리나라가 IMF 이후 10년~15년간 IT로 많이 차별화 되었잖아요. 전 게임이 갖는 확장성이나 문화 콘텐츠적 측면을 봤을 때, IT와 게임은 교집합이 존재하는 하나의 큰 영역이라고 생각합니다. 이미 게임을 필두로 한국이 세계를 견인해 나가는 역할을 많이 하고 있거든요. 조만간 게임만으로도 수출이 100억 달러가 넘어서는 시대가 올 겁니다.
게임도 마찬가지로 원가가 별로 안 드는 사업입니까?
그렇죠. 그 원가라는 게 결국 아이템 개발이나 프로그래밍 비용이거든요. 오프라인과 달리 온라인에서는 한번 개발이 되면 그 뒤로는 유통비용과 원가 상관없이 계속 반복 재생산이 되니까요.
군주 온라인을 시작한 게 한 2003년도 쯤 됩니다. 그 때도 저희가 보급유료화모델을 거의 최초로 시도했죠. 그 당시에는 MMORPG(다중접속 역할수행 게임)가 대부분 월정액이었어요. 잡코리아의 운영방식처럼 무료를 선언하는 대신 아이템부분유료화를 도입했습니다. 즉, 게임은 무료로 하되 아이템은 유료로 한다는 아이디어였죠. 실제로 지금도 유저 한 명이 한 달에 평균 10만원~20만 원 정도 게임 아이템을 구매하고 있습니다.
이번에 지식경제부 장관 상을 받으셨네요. 어떤 상인가요?
잡코리아가 혁신적인 비즈니스모델을 만들어 10년 이상 꾸준한 성과를 이어갔던 것이 이유인 것 같습니다. 사실 IT나 닷컴 쪽에서 10년 이상 꾸준한 성과를 이어가는 사례들이 흔치 않거든요. 처음에 2~3년 해서 대박 나더라도 곧 사라졌죠. 그러나 저희는 12년 동안 한 번도 뒷걸음친 적이 없었어요. 법인세는 항상 증가해왔고, 세무조사 한번 받은 적이 없죠. 아무래도 이에 대한 긍정적인 평가가 있었지 않았나 생각합니다.
지금은 전문 경영자시죠?
네, 2005년 10월에 모든 주주의 지분을 전량 미국의 몬스터닷컴에 배분했죠. 저는 2대 주주였어요. 1대 주주는 성장하면서 적극적으로 투자해주신 분이셨고 지금은 전문경영인으로써 일하고 있습니다.
2005년에 몬스터가 인수를 했습니까? 100% 인수했나요?
지금은 몬스터사가 지분의 100%를 가지고 있습니다. 제게 중요한 두 번째 도전이었죠. 그 때 저희가 1억 달러를 총매각 했는데 나름대로 적지 않은 성과였죠. 보통 전승불복('승리는 반복되지 않는다.’)이라고 그 다음에는 실패하게 되는 경우가 많잖아요.
지금도 마찬가지입니다. 코스닥에 입성해서 가치가 높아진 기업들이 올라가자마자 내리막으로 가는 경우가 많죠. 그러나 저희는 그렇지 않다는 것을 증명하는 게 필요하다고 생각했고, 근성 있게 더 큰 성공을 만들어 내는 것이 닷컴을 대표해 중요하다고 판단했습니다. 저희 2005년 매출이 40억 정도였죠. 2006년엔 바로 20% 성장했고, 그 다음 해에는 더 큰 성장을 했습니다. 2007년에는 150억까지 갔죠. 2년 사이에 100억의 매출이 늘어난 거예요.
결국 저희는 회사 규모의 성장보다 각 개인의 금전적 이익을 만들었습니다. 올해는 상반기 특히 1분기에 상황이 정말 안 좋았어요. 어느 기업도 올해 1분기는 피해갈 수 없었을 것이라고 보는데, 그래도 저희는 하반기에 플러스로 완전히 회복시켰죠.
동기부여는 어떻게 하셨어요?
회사의 성과도 성과지만, 개인의 비전과 일치되거나 그 비전을 성장시키는데 필요한 장기적 발상과 창의적인 접근이 중요하다고 생각합니다. 예를 들어 지금 잡코리아에서 뭘 하나 기획한다면 근성 있게 물고 늘어져서 몰입의 강도를 높일 수 있는 것을 기획하게 하고, 회사는 시간과 일련의 교육 프로그램을 제공하여 성과를 낼 수 있도록 하는 거죠. 그게 반복되면 어느 조직에서든 훌륭한 인재로 레벨업 되는 것이고요.
일종의 승리하는 습관인가요?
레벨이 올라가는 경험을 시켜주는 것, 사실 직원들이 여기에 10년, 20년 있지 않을 확률이 더 높잖아요. 그렇기 때문에 다른 조직에서 살아남고 인정받으려면 레벨업이 필요하다는 것이죠. 저는 '개인의 비전을 위해서도 필요하고, 그것을 통해 회사는 덤으로 성과를 얻는다.’고 접근하는 방식을 취합니다.
특이한 접근법이네요. 당신의 발전을 위해서, 그리고 회사는 덤으로 얻는다…
그래야 몸과 마음이 함께 몰입되어 움직입니다. 그렇지 않으면 그냥 형식적으로 머물 수밖에 없죠. 저의 경험을 봐도 그랬던 것 같아요.
과업이 주어질 때 몰입은 훨씬 잘 됩니다. 구체적인 상황이 주어지면 그 상황을 벗어나기 위해 혹은 그 상황의 솔루션을 찾기 위해 어떻게든 발버둥 칠 수 밖에 없거든요. 개인의 성장에서 구체적인 상황은 현재 내가 속해있는 회사와 팀이죠. 그것을 개인의 발전을 위해 쓰라고 하는 겁니다.
잡코리아의 운영 방식이 외국으로 수출되어 나가고도 있습니까?
워낙 기존 비즈니스들의 관성이 있기 때문에 그 걸 깨기가 쉽지 않죠. 이번에 저희가 중앙아시아 지역에서 비즈니스를 개발하는 것으로 확정 되었는데 그 쪽 모델은 저희 방식으로 접근될 겁니다. 그러나 여기서 10년 전에 접근한 방식으로 그대로 하는 게 아니라, 저희 모델과 최근 트렌드를 분석 결과를 함께 섞어 제 2의 모델로 진화하도록 할 겁니다.
채용시장도 국제화되고 있나요? 눈에 보이십니까?
지금 다국적 기업들이 채용시장의 국제화를 이끈다고 봐야죠. 저희도 이미 국제팀이 있어요. 이 세일즈의 타겟은 전부 다국적 기업들이죠. 다국적 기업들은 이미 채용을 다국화하고 있습니다. 보통 한 국가에서는 별도의 법인이니까 그 국가 안에서 채용이 이루어지죠.
점차 이런 경향이 많이 나타나고 있는데 좀 더 확장되려면, 인적자원의 자유로운 이동을 위한 어떤 추가적인 조치가 필요하지 않을까 싶습니다. 사실 특정 직업군별로야 제한적으로 이루어지고 있지만 모든 카테고리를 여는 것이 쉽지만은 않거든요.
정치적인 문제와 결부되어 있을까요.
상호간 인적자원의 교류가 활발해지도록 하는 것은 매우 중요합니다. 그래야 인적자원 이동을 통해 효용을 극대화할 수 있죠. 기업 입장에서는 하나의 투자잖아요. 인적자원은 생산을 위한 인풋 중 하나인데, 저렴한 곳에서 좋은 자원을 확보하는 것이 중요하다는 거죠. 이를 통해 기업과 국가는 보다 나은 생산품을 만들어 낼 수 있습니다. 바로 이것이 자원의 재분배이자 자원의 적재적소 투입이라고 봅니다.
인력 이동의 장벽들이 낮아질 필요가 있겠네요. 지금 보면 한 편에서는 일자리가 없다고 하는 미스매치가 있잖아요. 해결될 가능성이 있다고 보십니까?
저는 그런 미스매치를 해결하는 열쇠가 바로 서비스업에 있다고 봅니다. 원인은 서비스업의 다양성이 떨어지고 부가가치가 낮은 것에 기인하죠. 사실 자동차 산업과 같이 제조업이든 뭐든 현재는 있지만 백 년 전에는 없던 산업이 있거든요. 서비스업도 마찬가지에요. 우리나라에는 없는 서비스지만 외국에는 있는 서비스가 있고, 앞으로 새로운 서비스가 나올 수도 있잖아요. 이미 제조와 건설에서 고용을 양적으로 늘릴 수 있는 시대는 지났습니다. 꿈꾸고 싶어도 꿈꿀 수가 없는 거죠.
그리고 그 직업을 안 갖겠다는 사람에게 눈을 낮춰 강제로 가라고 할 수 있는 부분도 아니니까요. 그럼 수입한 인력으로 충당하는 게 현실적인 방법입니다. 또 새로운 서비스 산업이 만들어지고 부가가치를 높이면 새로운 일자리가 생길 수 있다는 것이죠.
해외에서 다양하게 만들어지는 서비스들 있잖아요. 그것을 한국에서 산업화시킬 수 있는지에 대한 연구를 많이 해서 빨리 도입해야 하고, 혹은 새로운 서비스 산업을 만들어 내려는 노력이 필요해요. 우리가 지금 일자리를 고민할 때, 지금부터 10년을 고민해야 되지만 그 10년 후를 고민할 필요도 있습니다.
그런 비즈니스를 기업도 적극적으로 모색해야 하고, 정부도 이것이 일자리 문제와 직접적으로 연관되어 있다는 것을 인식해야 하죠. 따라서 활성화 하는데 지원이 필요합니다. 이를테면 단기적 일자리 창출에 10억 예산을 투입해 6개월간 실업률을 0.05포인트 떨어뜨렸다는 것 보다, 몇 십 년 일할 수 있는 일자리 하나를 만드는 게 더욱 중요한 투자가 된다는 거죠. 그게 반복되면 수십 개가 만들어질 수 있고요.
비즈니스맨들이 많이 보실 텐데, 기업의 HR전략에 대해 좋은 말씀을 해주신다면 어떤 것들이 있을까요? 채용과 관련해서요.
기업마다 HRD(Human Resource Development:인적자원개발)도 다르고 전략들도 모두 다르죠. 그러나 창의성을 가진 사람인지 아닌지를 판단하는 것은 핵심 사항입니다. 창의성 하나가 기업의 부가가치를 창출 하는데 엄청난 기여를 하기 때문이죠. 따라서 기업마다 판별 툴을 개발하는 게 중요합니다.
인터뷰를 하더라도 각 회사가 추구하는 게 다르잖아요. 특정 한 영역에서 창의성을 잘 발휘하는 것이 모든 영역에서 창의성을 발휘한다고 보지 않거든요. 나름대로 기업들이 필요로 하는 영역에 맞춰 창의성이 잘 발휘되는 사람을 판별하기 위한 툴을 만드는 것이 창의적인 인재를 뽑는 데 중요하지 않을까 합니다.
